Dossier


Siezt du noch oder duzt du schon?
Schwedische Gepflogenheiten im Arbeitsalltag

Ein Dossier meiner Kollegin Suzanne Forsström

Ein deutsches Modehaus mit 24 Mitarbeitern im münsterländischen Rheine ist von dem schwedischen international tätigen Modekonzern H(ennes) & M(auritz) übernommen worden. Seit der Übernahme durch den schwedischen H&M Konzern ist für den 45jährigen Klaus D., der 19 Jahre – zuletzt als Abteilungsleiter – in der Herrenoberbekleidung des deutschen mittelständischen Unternehmens arbeitete, die Welt nicht mehr in Ordnung. Während sein früherer Arbeitgeber einen konventionellen, klassischen und gehobenen Stil pflegte, in dem das "Sie" sowohl unter den Mitarbeitern als auch gegenüber der Kundschaft selbstverständlich war, richtet H&M das Augenmerk auf ein unkonventionelleres, preisbewusstes, jüngeres Publikum. Im Umgang der Mitarbeiter und Vorgesetzten untereinander legt die schwedische Firma Wert auf einen betont kollegialen Stil, so sollen sich sämtliche Belegschaftsmitglieder gleich welchen Ranges untereinander duzen. Klaus D. bleibt in seiner Funktion und mit seinem bisherigen Gehalt weiterbeschäftigt, fühlt sich aber dennoch nicht wohl und ist immer häufiger krank geschrieben. Zum Schluss zieht er vor das Arbeitsgericht, weil er von seinen Mitarbeitern nicht geduzt werden möchte, „er sei kein junger Hüpfer" mehr.

Die Angelegenheit auf ein lapidares „Siezt du noch oder duzt du schon?“ zu reduzieren, würde dem ganzen Sachverhalt nicht gerecht werden. Was ist schief gelaufen? Was zeigt dieser Konflikt? Das H&M-Du ist ein Transfer schwedischer Anredesitte nach Deutschland, was zu interkulturellen Missverständnissen und damit Konflikten führt. Die Anrede ist nämlich kulturgebunden, nicht sprachgebunden. Die Unternehmensphilosophie von H&M resultiert unter anderem aus wertebasierten Wahrnehmungen und Entscheidungen. Die Firma legt Wert auf flache Hierarchien und möchte Machtdistanz vermeiden. Alle packen gemeinsam an, krempeln die Ärmel hoch, gleichgültig ob Manager oder Pförtner. In Schweden ist der Chef somit Teil des Teams. Er agiert mehr im Hintergrund ohne Chefsymbole/allüren. Er holt sich sogar selber den Kaffee ohne an Ansehen zu verlieren. Das schwedische Business-Parkett betritt er lieber in Sandalen oder Tennisschuhen als mit blank geputzten Designer-Schuhen. In Deutschland sind Hierarchieebenen mit Statussymbolen wichtig, der Chef steht meist außerhalb des Teams und gibt seine Anweisungen. Herrscht in Schweden buchstäblich eine open-door-policy ist der deutsche Chef von seinen Mitarbeitern meist durch ein Vorzimmer mit Sekretärin getrennt. Man duzt sich in Schweden ohne notwendigerweise vertraulich zu sein, der Bereich des schwedischen DU reicht weit in den Bereich des deutschen Sie hinein. Den Chef beim Vornamen zu nennen ohne ihn näher zu kennen, ist in schwedischen Unternehmen etwas ganz Selbstverständliches. In Schweden ist das DU neutral. Beim Siezen geht die Augenbraue hoch, es entsteht ein unangenehmes Gefühl. Nach der Abschaffung der Sie-Form in den 60erJahren, werden in Schweden nur noch Mitglieder des Königshauses gesiezt.

Das erzwungene DU hat bei Klaus D. keine Vertraulichkeit, keinen Teamgeist, sondern tiefe Verunsicherung hervorgerufen. Im seinem ehemaligen deutschen Unternehmen war die Chefsache klar und deutlich, seit der Übernahme durch die Schweden verwischen sich die Grenzen. Das Sortieren nach Vertraut und Fremd wird hier für Klaus D. außer Kraft gesetzt. Er legt Wert auf korrekte Umgangsformen, er möchte sich nur mit Freunden und denjenigen Mitarbeitern duzen, die er hierfür auswählt. Er möchte selber ausdrücklich das DU anbieten.

Klaus D. hätte sicherlich ein interkulturelles Training geholfen. Hier hätte er erfahren, dass die verordnete Du-Kultur eine Bescheidenheit hinsichtlich einer Selbstdarstellung zugrunde liegt. Obwohl ungeschrieben ist das sogenannte Jante-Gesetz fest in den Köpfen der Schweden verankert. Es spiegelt die nordische Idee der Gleichheit aller wieder und der Verpflichtung zur Zurückhaltung eigener Interessen zugunsten der Gemeinschaft. Keiner besitzt besondere Privilegien und ist zur Bescheidenheit aufgerufen. Und wenn ein Schwede unbedingt einen Jaguar statt Volvo in der Garage stehen haben möchte, erwähnt er diesen Besitz am liebsten gar nicht, sondern redet höchstens davon, dass er ein altes Auto habe.

Bescheidenheit ist also angesagt. Ob Chef oder nicht spielt keine entscheidende Rolle. In Schweden ist man eher auf den Gesamtgewinn der Gruppe ausgerichtet als auf den Gewinn des Einzelnen. Und diese kollektivistische Einstellung zeigt sich auch im Führungsstil der Unternehmen: flache Hierarchien, wenig Titel- und Statusdenken, Anrede mit Vornamen, Entscheidungen werden im Konsens getroffen. Auch hier hatte Klaus D. seine Schwierigkeiten. Als die Mitarbeiter seine Anweisungen hinterfragen, fühlt er sich nicht respektiert und als kompetent angesehen. Er versteht nicht, dass die schwedischen Kollegen nicht seine Anweisung in Frage stellen, sondern diese nur verstehen wollen. Dass auch andere sprachliche Formulierungen Konflikte bei Klaus D. und seinen Mitarbeitern heraufbeschworen haben, zeigen folgende Beispiele: Wenn man in Schweden sagt, „ich werde es versuchen“, heißt dies, dass man die Sache erledigen wird. In Deutschland ruft diese Bemerkung beim Chef Bauchschmerzen hervor. Klaus D. interpretierte diese Antwort als Arbeitsunwilligkeit. Schweden äußern sich selten mit einem klaren Ja oder Nein. Sie sagen „nja“, was so viel bedeutet wie „ja-aber-nein-aber-ja-aber“ oder kurz Jein. Da ein deutliches Ja oder Nein einen Konflikt heraufbeschwören kann, vermeiden die Schweden diese Wörter und ersetzen sie mit „es kommt ganz darauf an“, „vielleicht“ und „ich werde sehen, was ich tun kann“. Wenn der Deutsche zum Beispiel sagt: „Eine schlechte Idee, die keinesfalls akzeptiert werden kann“, meint der Schwede das Gleiche, wenn er sagt: „Nicht so schlecht, das könnte man sich überlegen.“ Chefanweisungen werden aufgrund der Bescheidenheit, des Konsens- und Harmoniebedürfnisses sehr vorsichtig formuliert. „Hast du Lust, diesen Brief zu schreiben?“ lautet die Bitte des Chefs an seine Mitarbeiterin. Klaus D. eckte mit seinen klaren Direktiven bei seinen Mitarbeitern an. Wenn ein deutscher Chef sich mit Autorität in Schweden durchsetzen will, verliert er an Respekt, weil er den Gleichheitsgrundsatz nicht beachtet. In Deutschland ist die Hierarchie klar erkennbar. Positions- und Rangunterschiede werden bei der Anrede versprachlicht, in Schweden verwischen diese aufgrund des formellen Umgangs miteinander. Dabei wird die Verantwortungsebene fließend und damit etwas undeutlich. In Deutschland ist die Aufteilung der Verantwortlichkeiten klar und deutlich, eine strikte Hierarchie mit vielen unterschiedlichen Chefebenen. Machtdistanz ist ein entscheidender Punkt, wird sie aufgehoben, kann es für den, der wegen seiner Rolle darauf angewiesen ist, durchaus zu einer Verunsicherung und einem Erniedrigungsgefühl kommen. Klaus D. empfindet seine Selbstdarstellung als Abteilungsleiter als missglückt.

Wie können kulturell unterschiedliche Arbeits-, Führungsstile und unternehmerische Zielvorstellungen auf einen Nenner gebracht werden, ohne das sich die Beteiligten unterdrückt bzw. ausgebootet fühlen? Ein interkultureller Aushandlungsprozess zwischen den Mitarbeitern der beiden Firmen wäre ein Lösungsweg gewesen. Wichtig ist dabei die Akzeptanzgrenzen bzw. -spielräume aller Beteiligten zu beachten. Eine Duz-gewöhnte und eine Sie-geprägte Person können in der konkreten Situation spontan aushandeln, wie sie sich verhalten werden bzw. wollen. Dazu ist eine interkulturelle Kompetenz auf beiden Seiten sehr hilfreich. Mit einem interkulturellen Training im Vorfeld hätte sich Klaus D. seinen Gerichtsprozess, den er auch in der zweiten Instanz verlor, schenken können. Da mag es für ihn nur ein schwacher Trost gewesen zu sein, dass zumindest die Klageschrift von H&M in der Sie-Form verfasst war.

Suzanne Forsström, Journalistin, Interkulturelle Trainerin, Übersetzerin
12205 Berlin, Tel. 030 392 3930, Email: info@suzanne-forsstroem.de

Bild: traditionell schwedisches Haus, taken by Vattkoppa